透视广州国企改革②从ATM到AI，广电运通转型记

原标题：透视广州国企改革② 从ATM到AI，广电运通转型记

本期南方都市报湾财社推出透视广州国企改革专题第二篇报道，剖析广电运通（002152）过去三年的转型和高质量发展之道。

数字经济已经成为广东推动经济增长的重要引擎。2021年，广东数字经济规模达到5.9万亿元，连续5年居全国首位，数字经济占GDP的比重达到47.5%。2023年1月12日开幕的广东省十四届人大一次会议上，提出广东加快发展数字经济。

随着应用场景的层出不穷，数字经济引擎也在持续发力，也将为前瞻布局的企业带来前所未有的机遇。2023年1月9日，广电运通发布2023年度发展主题——夯实数字核心技术，推动数实深度融合，智绘数字产业生态新蓝图，广电运通将持续在数字经济赛道发力。

提起广电运通，在很多人的印象里还以为是单纯的ATM制造企业，这家创立于1999年的公司，前十多年，搭上现金时代的红利，靠ATM设备发展得如鱼得水，连续多年稳居国内市场占有率第一。但自2015年开始，随着移动支付的迅速崛起，现金流动量大幅下降，纸币的使用场景急剧变化导致ATM的需求日渐式微，广电运通也受到了很大的影响。当时广电运通超过8成的业务依赖ATM机业务，转型迫在眉睫。

近几年，广电运通频繁与人工智能、大数据、云计算、区块链、数字人民币等数字经济相关的字眼共同出现，在深耕银行数字化转型的同时，已经完成了从ATM到AI，聚焦金融科技+城市智能两条业务主线的转型。

广电运通如何从一家以ATM机为主的硬件公司成功转型为领先的人工智能应用企业，并实现了创新和业绩的同步发展？2023年1月9日，南方都市报湾财社（下称湾财社）专访了广电运通总经理李叶东。

李叶东表示，在传统银行领域，广电运通已从单一的ATM提供商转变成金融科技综合解决方案提供商，围绕银行的数字化转型，聚焦人工智能，广电运通从银行运营效率、运营成本、风控和场景建设等方面，用科技来赋能传统行业，打造自己的核心竞争优势。

广电运通还凭借在人工智能领域的技术积累，打造金融信创生态的同时，围绕数字经济布局诸多业务，包括设立数字经济投资运营平台，推广数字政府建设的实践经验，加速拓展数字人民币、数据交易等新领域发展，深度参与各行业数字化建设。

广电运通总经理李叶东

一方面要持续创新，另一方面科技也要转化成生产力，李叶东表示，广电运通稳步推动企业综合竞争力的高质量发展，在战略布局、经营业绩和核心能力建设上，都取得了不错的成果和突破。2020年9月30日至2022年9月30日，广电运通营业收入增长22.05%，净利润增长43.06%，资产总和增长23.33%，这在疫情的几年，全球经济增长放缓，传统业务下降，叠加全球缺芯，贸易冲突等各方面不利影响的情况下，能取得如此增长，实属不易。

广电运通多项第一

参与了全国首家无人网点、全国首个智慧地铁站、全国首个刷脸登机、首个AFC云票务平台项目等重大工程项目；

广电运通生产的刷脸闸机，助推广州地铁智慧车站示范工程建设

国内首创考试身份认证、高考无纸化体检应用；

联合其他企业设立的数字金融创新研究院是粤港澳大湾区首个政府背景、国企投资的创新智库。

研发的广州政务信创云应用上线规模处于国内前三，公司也成为广州第一家基于自主可控线路的政务信创云服务商；

控股子公司中科江南是国内少数几家全国性的财政信息化建设服务商

广电运通的金融科技和城市智能双主业相互赋能、相互协同发展。

其实，广电运通真正的转型是从2017年开始，围绕银行的数字化转型，聚焦人工智能，从银行运营效率、运营成本、风控和场景建设等方面，用科技来赋能传统行业，打造自己的核心竞争优势。

2020年底，公司提出面向十四五规划的124发展战略，124战略的1是指：以客户为中心，成为最具竞争力的数字经济骨干企业，并从优化业务主线、延伸拓展产业链、创新体制机制、共建数字生态四个方面展开和持续巩固战略布局。

一方面以数字化赋能为手段，围绕商业银行等金融机构的智能化转型趋势，精耕细作金融设备销售、金融服务等优势业务，全面落实降本增效，公司的传统业务仍然保持稳健，行业龙头地位持续巩固。

另一方面，围绕金融科技和城市智能两条业务主线大力拓展增量业务，一是夯实金融科技主业，协同银行延伸拓展金融服务边界，加快拓展金融信创、数字人民币软硬件及场景化等新业务，以数字金融为链接，共创智慧城市生态，推动金融业务与数字经济融合发展；二是不断拓展城市智能业务版图，在金融、轨道交通、数字政府、公共安全、智慧教育、新零售等领域加速数字化场景落地，协同政府机构及企事业单位延伸拓展城市大脑、政企数字化、智慧交通、智慧警务、智慧园区等城市综合业务，以技术+资本切入新型城市基础设施建设，成效显著。

广电运通代表参加广州市首批数字人民币试点示范场景授牌仪式。

早在2014年，公司就开始研讨转型的话题，2015年，因为移动支付的崛起导致整个现金的流动量大幅下降，场景变化也倒逼我们加速转型。2017年，时任董事长黄跃珍引导公司战略转型，技术团队也做了很多研讨。随后，我们进行战略聚焦，开启"AI+"战略升级，选择在智能金融、智能交通、智能安全、智能便民四大领域进行科技赋能，推动传统产业升级。同时，广电运通将自己研发的aiCore System作为大数据平台，通过智能终端+大数据的路径实现价值闭环，构筑万物互联的AIoT生态。

从转型的历程来看，既充满着激烈的争论和讨论，也考验管理层的智慧和选择；从结果来看，既有曲折，也很顺理成章。

其次，技术要以客户为中心。客户在想什么？客户的痛点和难点问题是什么？技术只有解决了用户的问题，为用户提升了运营效率、降低了运营成本，或者提升用户体验了，技术才能体现出价值，才能有长久的生命力。

还有，要和客户共创共建，联合创新。一个新技术的应用和普及也需要一个过程，联合创新，和客户共建创新实验室，围绕业务进行共建共创，也是技术快速转化为生产力的一条很好的途径。目前广电运通和几大银行都建有联合创新实验室，我们自己也建有创新中心和前端技术预研团队，在新技术应用和新产品推出上取到了很好的推动和催化作用。

广电运通先进的数智化网点方案及创新应用方案深受行业关注

做好过冬准备，各环节各部门勒紧裤腰带，各项经营提质提效，保持经营总体平稳、稳中有进。

多方面做好预案，包括供应链安全计划、关键物料安全库存、生产应急计划及保障、远程协同IT保障、远程支持与推广等诸多举措，保生产、保交流、保推广和保供应。

启动国产化芯片替代计划，现已全面实现国产化芯片替代，有效应对了全球缺芯的难题。

坚持创新，近几年，创新业务增长快速，较好地为公司未来发展奠定基础。

总体来看，公司主要经营指标还能保持稳定增长，是各方面合力的结果，也凸显公司战略转型初显成效。

推行了精细化管理：从各个环节细化管理、优化流程，提升服务运行效率，提升生产效率，这几年，无论是人均服务台数，单机平均生产成本，还是人均效能，都有显著提升和优化，效果很明显；

管理上推出创新措施：实行以利润考核为导向的考核激励机制，提升员工降本意识和激发员工提升效能积极性，对暂不宜推行利润考核指标的业务单元，也实行模拟利润核算机制；

在体制上创新，划小核算单元，推动复合条件的实体实行体制改革。公司积极推动符合条件的子公司，引进外部战略投资者，并实现经营管理层和核心骨干参与持股。实践证明，这充分调动了经营管理团队和核心骨干的工作积极性和干事激情，促进员工与企业共同成长和发展。

公司也在推进自身的数字化转型；促进IT工具系统的广泛应用，提升数字化应用水平和智能化水平。数字化IT系统的应用，使流程更快捷，处理更高效，展现更直观，也促使各业务单元协同更流畅，效率和效能都得到大大提升。

不断创新是广电运通企业的基因，所以对研发的投入，我们从来没有吝啬过，我们的使命是以创新的科技便利人类生活，我们一直秉持着这样一个理念：研发投入，是打造公司的长期竞争力，是公司持续发展的源动力；没有核心技术的企业就如水上浮萍，不能行稳致远。

所以你看到，这几年公司还在持续不断加大研发的投入。目前主要围绕战略方向，构建数字经济核心竞争力的护城河，包括数字经济的核心要素：数据的安全，数据的可信，数据的智能应用，数据的存储和分类，数据的建模，算法和算力建设等等。

在具体举措上，广电运通稳妥推进股权多元化和混合所有制改革。公司积极探索员工持股、引入战略投资者、推进下属公司股份制改革、下属公司分拆上市计划等改革措施，盘活内部优势资源，寻求外延式创新发展。

我们旗下的控股子公司中科江南于2022年5月在深交所创业板分拆上市，打造了广州国资系统首家A拆 A样本，也为广州市国企分拆上市工作和进一步推动国企改革三年行动任务方面树立了一个新的标杆。

控股子公司运通智能完成员工持股和A轮融资、运通数达完成A轮融资、平云小匠完成员工持股和AB两轮融资，引入了国有资本和非国有资本联合投资。

除了体制方面改革激活员工干事激情和活力外，公司在育才留才用才方面也是多种措施和机制相结合，公司制定了多通道人才发展计划、千人和创新人才引进计划、博士和高级职称补贴办法、创新成果奖励办法、专利奖励办法等等；这些机制和体制方面的创新，就是要营造一种想干事、能干事和干成事能获得认可和回报的氛围。

股票价格受政策、市场环境等多种因素影响；当然，运通也有需要检讨的地方：运通太过皮实，做的多，说的少，今后我们要加强与资本市场沟通，积极向资本市场传递公司的内在价值；另外，也要做好一定的宣传，让投资者更好了解公司战略和经营状况；对我们来说，一如既往做好经营管理工作，积极把握数字经济发展机遇，进一步增强公司的核心竞争力和盈利能力，力争用持续、稳定、增长的业绩来回报广大投资者。

作为国有控股上市公司，广电运通一直坚定践行国企担当，充当国有企业排头兵作用，不断深化国有企业改革，着力打造核心竞争力强、市场影响力大、专业优势明显、质量品牌突出的一流企业，成为上市公司高质量发展的模范生。

我们坚持党建引领,健全党建组织建设，打造特色公司治理体系。通过强化顶层设计，积极理顺党委会与三会一层之间的关系，建立健全《党委会议事规则》《三重一大决策制度》等相关规章制度，提升公司规范化治理水平，连续十四年荣获深交所信息披露A类评级。

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